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トップ > ビジネスマントップ > 「ブルー・オーシャン・シフト」

「ブルー・オーシャン・シフト」

大阪の土地家屋調査士~いい相続な日々

先週、長野政連さんとの意見交換会でお邪魔した浅間温泉。

地元の方から、「星野リゾートが来て、今後の発展に期待」と聞いたせいか、
いきなりダイヤモンド・オンラインの特集記事に目がクギヅケ。

実はあの日、「界 松本」の前を通ったんですよ。
ただ、雨だったし、先を急いでいたのでしっかり見てない・・・_| ̄|○

やっぱ、アンテナが立ってないとダメですね。(^^;

ここで紹介されている「ブルー・オーシャン・シフト」という本。
ブルー・オーシャン戦略」では、競合のない市場を探すことを教わりました。

本書では、すでに競合ひしめく市場にいる企業が、
「実はお客様が求めていないサービスを排除し、本当に求めている要素を厚くする」
ことを説いているとのこと。

士業は絶対に当てはまるでしょうね。
ソッコーでポチりました。(^^;


【星野リゾートが切り開く、温泉旅館運営のブルー・オーシャン市場】

 国内外で37の施設を運営する星野リゾート代表の星野佳路氏と、著者であるチャン・キム教授(INSEAD)に任じられ『ブルー・オーシャン・シフト』の日本企業ケースを執筆したムーギー:・キム氏の対談前編。星野リゾートというブランドを確立し、着々と運営規模を広げる星野氏に、国内外での戦略を聞いた(構成:肱岡彩)。

● 真の顧客は宿泊客ではない?

 ムーギー:『ブルー・オーシャン・シフト』は、競合がひしめくレッド・オーシャンから、既存の競争軸を変え、業界の境界を引き直し、新たな価値を提供するブルー・オーシャン市場へとシフトする必要性を説いた1冊です。
 中でも、他社が激しく競争をして提供しているけれども、実はお客さん欲しがってない要素を取り除き、本当にお客さんが欲しがっている要素を増やすことで、戦略にメリハリを付けることを重視しています。
 本書では、海外ホテルのシチズンMが取り上げられているのですが、このホテルは「旅慣れた人向けの、手の届く高級ホテル」という新市場を開拓しました。例えば、顧客がホテルを選ぶ決め手にはなっていない、フロント、コンシェルジュサービス、ベルボーイ、ドアマンといった要素を簡素化しています。そこで浮いた余力を、素晴らしい睡眠環境を提供することに向けました。大きなベッド、遮音性の向上、上質なリネンなどの要素は充実させたんです。
 一言で言うと、5つ星のホテルのようなラグジュアリーさ、格式といった軸では、競争をしなかった。大胆にいらないものは諦めて、それで浮いた資金を、従来獲得することの出来なかった“非顧客層”が本当に欲しがっているところに費やして、顧客から高い支持を得ました。

 星野:なるほど、なるほど。

 ムーギー:ホテルや旅館業界は、一般的には競争が激しいと言われていると思います。御社は『ブルー・オーシャン・シフト』に出てきたシチズンMとはまた異なり、非常にユニークな成長を遂げられていると感じています。
 御社の場合、事業をなさる上で、バッサリと取り除いた要素、競合他社が提供していない新しい要素には、どのようなものがあるのでしょうか。

 星野:私たちが競合と違うポイントは、いくつかあります。
 まず、1番大きな点は、施設を所有しないことです。都市型ホテルでは、運営会社とオーナーが分かれて、施設を所有せず運営に特化する業態は一般的でした。けれども、リゾートや温泉旅館のカテゴリーで、運営だけを担当するというのは、まさにブルー・オーシャンで、業界初めての取り組みなのではないかと思っております。

 ムーギー:確かに大きなホテルだと、所有と経営が分離しているのは、特に海外では当たり前ですね。ただ、地方の温泉旅館で、所有と経営を分離している例は無かった。

 星野:そうです。意外かもしれませんが、温泉旅館を所有したい人は沢山いました。ところが、所有と運営がセットになっているので、「運営をしなければならないなら、投資もしない」と、所有を諦める人が多かったのです。
 そこに、「温泉旅館でも、運営だけを行います。しかも、運営の仕方が少し特殊なので、収益も通常の運営より高くなります。」と提案したのは、私たちが最初でした。

 ムーギー:温泉旅館の運営に特化した会社は、今も無いんですか。

 星野:一部、小規模で運営されているところは出てきました。けれども、私たちのように、ある程度の数を抱え、規模を生かした方法で運営のみを行う会社は、いまだに無いのではないでしょうか。所有して、かつ運営もしているというところはありますが、所有せずに運営のみを行っているのは、私たちだけだと思います。

● 競合と同じことをやる羽目になる御用聞きでは レッド・オーシャンに飲まれるだけ

 ムーギー:運営の方法が、特殊だと仰っていましたが、何が違うのでしょう。

 星野:私は旅館を運営する際に、中長期的な視点で、その案件の競争力向上を考えるのが、運営会社の本当の責任だと思っています。

 ムーギー:オーナーとっての価値をいかに上げるのかという視点ですね。短期ではなく、長期的な価値を高める運営ができるかどうかが大切だと。

 星野:そうです。多くの運営会社は、「日々運営をして、今年の予算を達成する」という視点が多く、どちらかと言えば短期的に物事を見ていると思います。ただ、オーナーにとって、所有している施設は資産なので、価値を維持し続けるためには長期的に戦略を考えなければならなりません。その戦略をきちんと主張するのが、運営会社の責任ですし、星野リゾートの特徴だと思っています。

 ムーギー:今お聞きしていると、御社のお客さんは運営施設を所有するオーナーという理解でよいでしょうか。

 星野:もちろんご宿泊してくださる方々は、大切なお客様です。しかしおっしゃる通り、運営に特化している私たちにとっては、それに加えて、オーナーも大切なお客様です。

 ムーギー:そして時には、オーナーのやりたいことでも、「それは良くない」と言って断ると。

 星野:オーナーが保有する資産の運営会社は、単なる御用聞きになってはいけません。ホテル運営のプロとして、施設の長期的な競争力に繋がらないことは、きちんと伝える。それができる運営会社になる必要があると思っています。加えて、合意したことをきちんと実行できる力が肝心です。

 ムーギー:施設を所有するオーナーの属性なのですが、どういったところがあるんですか。

 星野:「地域の魅力を再発見できる、心地よい和にこだわった上質な温泉旅館」というコンセプトでブランド展開をしている界は、星野リゾート・リートが所有している施設が多いです。トマムは海外の企業が所有者ですし、青森屋は、国内の投資家が所有しています。施設の大きさと所有者に何らかの関係性があるわけではなく、さまざまですね。

 ムーギー:すると、御社の顧客であるオーナーは、リートと不動産会社が中心となるわけですね。

 星野:そうです。

 ムーギー:そうすると、オーナーは不動産開発のプロですよね。

 星野:もちろんです。

 ムーギー:それを伺って、すごいなと思ったんです。オーナーと言っても、不動産投資や開発の素人で、お金が余っている人だから、星野リゾートさんの知見に、強く反対したりせず、運営しやすいんだろうなと思っていました(笑)けれども、お伺いしていると、知見のあるプロフェッショナルな人たちがオーナーだということですね。

 星野:そうです。トマムも青森屋も、元々はゴールドマンサックスさんが所有していました。専門家がたくさんいる集団で、優秀な投資家です。そういう人たちに対して、運営という立場で中長期的な戦略を、きちんと主張できなければなりません。
 オーナーは施設を所有し続けることもあれば、途中で売却することもあります。売る時の値段を最高にするためは、高く買う人がいなければなりません。高く買う人は、これから競争力が落ちるものは買いません。これからもさらに上がっていくと思うから、より高額なお金を出すわけです。
 つまり中長期的な視点で、競争力がある案件に育てていくことは、実はオーナーにとって最大のメリットがあるわけです。そこをしっかりと説明し実行できるかどうかが、運営会社の本当の実力だと思っています。

● マリオットやハイアットとは異なる価値を提供する 星野リゾートのブルー・オーシャン戦略

 ムーギー:星野リゾートさんが競合と考えているのは、どういった会社になるのでしょうか。

 星野:私は最終的には、外資の運営会社だと思っています。ハイアット、マリオット、ヒルトン、スターウッドグループなど、外資のホテル運営会社は様々です。このようなところに比べ、まだまだ私たちの規模は小さいです。ただ、事業として、まさに競合であることは間違いありません。

 ムーギー:なるほど。

 星野:今日本には、外資の運営会社がたくさん入ってきており、彼らも運営に特化しています。そういう意味では日本の投資家に対して、外資の運営会社も積極的にアプローチしていますし、私たちも外国の投資家と仕事をしています。

 ムーギー:日本発で、日本の伝統文化を基軸にした旅館・ホテル運営を、国内外で行う会社は、星野リゾートさん以外にまだ無いですよね。そうすると、海外の競合とは、ある意味、戦いやすいかなと思うんです。

 星野:はい、温泉旅館の運営は、それこそ私たちの得意分野です。和食を提供しますし、日本文化を生かした施設ですし、日本の温泉旅館を日本の運営会社が運営するというパッケージは、顧客からしても分かりやすいと思います。

 ムーギー:ブランド力が高いですよね。

 星野:けれども、逆にそこにとどまっていてはいけないと思っています。温泉旅館の領域では、私たちは強いかもしれません。しかし、どうすれば都市においてもそのような環境をつくれるか。
 また、今は海外での運営拠点を増やしていますが、海外では外国の運営会社の方が強いです。そのような競争が厳しい市場に対して、しっかりと食い込んで運営ができるかどうかが、これからのテーマですね。

● 温泉の女将さんのマルチタスクは、海外ホテルにはまねできない?

 ムーギー:なるほど、日本だと圧倒的に、星野リゾートのブランドが、日本の伝統文化とマッチして強いわけですね。けれども、例えばバリで運営するとなると、バリは温泉旅館ではない。日本文化色が強いだけに、海外に出ると逆にそのイメージが、足かせとなったりしますか。

 星野:そうですね、足かせにならないとは言えません。ただ、私たちは真似される競争力と真似されない競争力があると思っています。よくマイケル・ポーターが言っている、競合相手にトレードオフを迫る競争力は何だろうか、ということをずっと考え続けてきました。
 基本的に星野リゾートの強さは、同じ旅館や同じホテルを運営した時の、収益率の差なのです。オーナーにとって、私たちの方が高い収益率を出せますと。ここがポイントです。

 ムーギー:なぜ高い収益率を達成できるんでしょうか。

 星野:私たちは90年代から長い間、いずれ外資の運営会社が競争相手になると言い続けてきました。彼らと同じ運営をしていては、勝てないのです。なぜならば、外資の運営会社は規模が大きく、それを生かした運営手法をとっている。
 だから、私たちはそれとは全く違った運営方法を考えて、編み出しました。それが結果的に収益率の高い宿泊施設運営に繋がっています。

 ムーギー:その運営方法をもう少し詳しく教えてください。

 星野:私たちの手法の要は、スタッフの働き方にあります。施設にいるスタッフは、マルチタスクで動けるようにしています。つまり、フロントスタッフがハウスキーピングもするし、ハウスキーピングスタッフが調理もするし、調理をしている人がレストランサービスも行う。それはヘルプという概念ではなく、全員が全ての仕事を担えるようにするという考え方です。こうすることで、手待ち時間を減らすことができるのです。
 これは、日本の製造業の工場と同じ発想です。日本の製造業がなぜ生産性が高いのかというと、手待ち時間を減らしたからなのです。

 ムーギー:御社のスタッフは、専門職ではないんですね。

 星野:この手待ち時間を減らし、マルチタスクで動くことができるサービスチームで運営をしていることが、私たちの競争力です。しかし、このサービスチームの仕組みは、外資の運営会社には真似できないことだと思います。

 ムーギー:それはまたなぜでしょう?

 星野:専門職の人を、世界中に膨大な数で抱えているからです。今となっては、専門職の人材を、マルチタスクを担える人材に変えるコストが、その移行によって得られるメリットよりも、はるかに高くなってしまうのです。

 ムーギー:トレーニングコストの方が高くなっちゃう、ということですか。

 星野:そうです、膨大なコストになる。トレードオフが効いている分野であると考えています。サービスチームに代表されるこの運営手法が、競合との一番の違いです。
 私たちは、バリ島で日本旅館をつくるわけにはいかない。けれども、星のやバリは、実は私たちが運営する国内の温泉旅館と全く同じ方法で運営しています。
 お客様から見ると、施設としては全く異なります。星のやバリは、バリ文化を反映した、バリのホテルです。しかし、そこで働く私たちのスタッフはマルチタスクで動きます。全員が全ての仕事をできるようにしようと、常にトレーニングをしています。ここでも、手待ち時間の無い運営ができている。だから高いリターンが出るわけです。

● 現地スタッフによる「地元の魅力発信」を、運営に「加える」 ――バリ島でピニャ・コラーダを絶対に出さないワケ

 星野:マルチタスクで働ける人材を育成するだけでなく、商品の魅力開発までを現地で行なっています。魅力開発というのは、その地域の良さを生かした、新しい料理、新しいサービスを提案することです。

 ムーギー:具体的には、どういったことをするのでしょう?

 星野:例えば、バリにある外資やナショナルブランドのホテルの多くは、プールサイドのドリンクメニューに、ピニャ・コラーダがあります。ただ、私たちが採用している現地のスタッフは、ピニャ・コラーダを飲んだことがありません。
 それよりも、バリ・ヒンドゥの文化に根差した、気候にあった良いドリンクがたくさんあります。そういったものを提供することで、お客さまにその土地ならではの体験を楽しんでもらえるように提案します。

 ムーギー:確かに旅行では、そのローカル文化を体験したい思いがありますよね。でも、実際に行って見ると、どこも同じようなものを提供してしまっている。

 星野:現地の文化を生かした発想ができるのは私ではなく、やはり現地のスタッフです。彼ら彼女らが自分たちで発想し、意思決定をして、お客様に提案するのが一番良いと考えています。

 ムーギー:現地の権限が大きいんですね。

 星野:つまり、星のやバリは、バリ・ヒンドゥの文化を反映したリゾートですが、そこにたどり着く手法は我々が日本旅館の運営で培ったものです。
 現地スタッフはマルチタスクで働き、自分たちで魅力も開発する。例えば、このやり方を箱根で取り組めば、たまたま温泉旅館になるし、バリで取り組むと、バリ文化を反映したリゾートになる。それが私たちの運営の仕方です。
 日本旅館からスタートしたこの運営の手法を、世界に展開していきたい。そう思っています。

 ムーギー:御社の競争力は、日本の旅館発の運営手法だと。

 星野:そうです、これを日本旅館メソッドと呼んでいます。

 ムーギー:その手法を使って運営する海外の施設も、日本並みにうまくいっているんでしょうか。

 星野:私たちが最初に海外で運営したタヒチは、劇的に業績が改善しています。バリは2017年1月にオープンしたのですが、業績が良くなってきた時に、アグン山が噴火しました。その影響でいったん業績が落ち、その後の数回の噴火で少し安定しない状況が続きましたが、現在はとても良くなって来ています。

● 100室以下のラグジュアリー施設は、海外運営会社の「非顧客層」

 ムーギー:運営手法の他に、御社が他の運営会社と異なる部分はありますか。

 星野:運営規模が違いますね。一つのホテルの収益を考えた時に、分業型が向いているのは300室~400室と比較的大規模なところです。ですから、競合の運営会社は、その規模のホテルを運営していることが多い。

 ムーギー:御社の場合はどうなんですか。

 星野:100室以下の比較的小さな規模を運営することが多いです。この規模は、分業型で運営すると、どうしても手待ち時間が増えてしまって、効率が悪い。だから、外資系ホテルなどの同業他社は2~300室を好むのです。小さなもの、例えば日本の地方の温泉旅館には、参入しづらいと思います。その空白になっている市場こそが、私たちが1番の競争力を発揮できる市場だと思います。

 ムーギー:つまり他の大手競合は、200室以上の規模が大きいラグジュアリー施設の運営がメインだと。御社はその市場は、主戦場だと考えていない。100室以下の中小のラグジュアリー施設の運営で、最大限力を発揮できるようにメリハリをつけている。そしてホテルにつきものの、世界中で同様に提供されるお決まりサービスの替わりに、現地の魅力の発信に注力する。結果、この市場を得意とするのは、星野リゾートしか無いだろうとなっている。
 リゾート不動産運用業界に対して、御社が切り開いたブルー・オーシャンですね!
(9月12日 ダイヤモンド・オンライン)
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20180912-00179267-diamond-bus_all


土地家屋調査士 大阪 和田清人

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相続でトラブルにならないために事前の相続対策を。次世代に安心を残す「土地相続専門アドバイザー」和田清人の日々。

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